Hofstede’s five Cultural Dimensions

Geert Hofstede – Cultural Dimensions

Power Distance Index (PDI) that is the extent to which the less powerful members of organizations and institutions (like the family) accept and expect that power is distributed unequally. This represents inequality (more versus less), but defined from below, not from above. It suggests that a society’s level of inequality is endorsed by the followers as much as by the leaders. Power and inequality, of course, are extremely fundamental facts of any society and anybody with some international experience will be aware that ‘all societies are unequal, but some are more unequal than others’.

Individualism (IDV) on the one side versus its opposite, collectivism, that is the degree to which individuals are inte-grated into groups. On the individualist side we find societies in which the ties between individuals are loose: everyone is expected to look after him/herself and his/her immediate family. On the collectivist side, we find societies in which people from birth onwards are integrated into strong, cohesive in-groups, often extended families (with uncles, aunts and grandparents) which continue protecting them in exchange for unquestioning loyalty. The word ‘collectivism’ in this sense has no political meaning: it refers to the group, not to the state. Again, the issue addressed by this dimension is an extremely fundamental one, regarding all societies in the world.

Masculinity (MAS) versus its opposite, femininity, refers to the distribution of roles between the genders which is another fundamental issue for any society to which a range of solutions are found. The IBM studies revealed that (a) women’s values differ less among societies than men’s values; (b) men’s values from one country to another contain a dimension from very assertive and competitive and maximally different from women’s values on the one side, to modest and caring and similar to women’s values on the other. The assertive pole has been called ‘masculine’ and the modest, caring pole ‘feminine’. The women in feminine countries have the same modest, caring values as the men; in the masculine countries they are somewhat assertive and competitive, but not as much as the men, so that these countries show a gap between men’s values and women’s values.

Uncertainty Avoidance Index (UAI) deals with a society’s tolerance for uncertainty and ambiguity; it ultimately refers to man’s search for Truth. It indicates to what extent a culture programs its members to feel either uncomfortable or comfortable in unstructured situations. Unstructured situations are novel, unknown, surprising, different from usual. Uncertainty avoiding cultures try to minimize the possibility of such situations by strict laws and rules, safety and security measures, and on the philosophical and religious level by a belief in absolute Truth; ‘there can only be one Truth and we have it’. People in uncertainty avoiding countries are also more emotional, and motivated by inner nervous energy. The opposite type, uncertainty accepting cultures, are more tolerant of opinions different from what they are used to; they try to have as few rules as possible, and on the philosophical and religious level they are relativist and allow many currents to flow side by side. People within these cultures are more phlegmatic and contemplative, and not expected by their environment to express emotions.

Long-Term Orientation (LTO) versus short-term orientation: this fifth dimension was found in a study among students in 23 countries around the world, using a questionnaire designed by Chinese scholars It can be said to deal with Virtue regardless of Truth. Values associated with Long Term Orientation are thrift and perseverance; values associated with Short Term Orientation are respect for tradition, fulfilling social obligations, and protecting one’s ‘face’. Both the positively and the negatively rated values of this dimension are found in the teachings of Confucius, the most influential Chinese philosopher who lived around 500 B.C.; however, the dimension also applies to countries without a Confucian heritage.

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Begriffserklärungen

Assessment-Center

Das Einzel-Assessment wird vor allem auf höheren Hierarchiestufen eingesetzt, damit interne Führungskräfte nicht gegen ihre Managerkollegen antreten müssen. Die Übungen entsprechen weitgehend denen von Gruppen-AC, mit stärkerem Fokus auf Rollenspielen und Kommunikationsfähigkeit.

Balanced Scorecard (BSC)

Eine kennzahlenbasierte Managementmethode, die es ermöglicht, die Strategie eines Unternehmens auf Anforderungen an einzelne Leistungsbereiche herunterzubrechen.

Benchmarking (internes oder externes)

Erlaubt es, Produkte oder Prozesse (zum Beispiel im Hinblick auf Qualität, Zeit oder Kosten) in einer Untersuchungseinheit mit anderen externen oder internen Einheiten zu vergleichen.

Business Process Reengineering (BPR)

Managementmethode, mit der radikale Verbesserungen in Bezug auf Kosten, Qualität und Zeit erzielt werden sollen, indem Geschäftsprozesse fundamental neu gestaltet werden.

Development-Center

Unterart des Assessment-Centers. Bedient sich ähnlicher Übungen, hat aber ein anderes Ziel: interne Mitarbeiter weiterzuentwickeln oder ihre Eignung für neue Aufgaben festzustellen. Die Teilnehmer erhalten schon während des DC Feedback, damit sie unmittelbar aus ihren Fehlern lernen.

EFQM-Modell für Business Excellence

Ermöglicht eine ganzheitliche Sicht auf Menschen, Prozesse und Ergebnisse im Unternehmen. Entwickelt von der European Foundation for Quality Management, einer gemeinnützigen Organisation mit über 800 Mitgliedsunternehmen.

Einzel-Assessment

Wird vor allem auf höheren Hierarchiestufen eingesetzt, damit interne Führungskräfte nicht gegen ihre Managerkollegen antreten müssen. Die Übungen entsprechen weitgehend denen von Gruppen-AC, mit stärkerem Fokus auf Rollenspielen und Kommunikationsfähigkeit.

Erfahrungskurvenkonzept

Dient der Ermittlung von Kostensenkungspotenzialen durch Skalen- und Lerneffekte. Folgender Zusammenhang liegt zu Grunde: Verdoppelt ein Unternehmen die kumulierte Produktionsmenge, entsteht ein Kostensenkungspotenzial von 20 bis 30 Prozent.

Fact Finding/Fallstudie

Analytische Übung, die sich besonders für Managementpositionen eignet. Der Kandidat erhält eine kurze, lückenhafte Fallbeschreibung aus einem Unternehmen. Im Interview mit einer eingeweihten Person muss er fehlende Fakten erfragen und kombinieren, um eine Lösung zu finden.

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)

Genormte Vorgehensweise (DIN 25448), die Manager dabei unterstützt, Fehler zu suchen und zu analysieren. Anfang der 80er Jahre setzte die Automobilindustrie sie erstmals ein.

Funktionenanalyse (auch Tätigkeitsanalyse)

Bestandsaufnahme der in einer Untersuchungseinheit aufgewendeten Arbeitszeit. Mit ihrer Hilfe lassen sich Tätigkeiten eliminieren oder verbessern.

Gruppendiskussion

Einst häufigste Übung in AC, jetzt weniger beliebt. Vier bis sechs Teilnehmer diskutieren ein freies oder vorgegebenes Thema. Ziel ist es, die Kandidaten im direkten Vergleich zu erleben, wobei das Diskussionsergebnis weniger wichtig ist als das soziale und kommunikative Verhalten der Teilnehmer.

Informationsmärkte

Statt auf die Zukunft von Unternehmen wird auf diesen Märkten auf den Ausgang von Wahlen oder den Erfolg von Projekten in Unternehmen gewettet. Ein Beispiel: „Unser neues Produkt wird nach Einführung im ersten Jahr auf 10 Prozent Marktanteil kommen.” Die Mitarbeiter können dann Prognosen abgeben, indem sie Aktien dieses Projekts kaufen, oder – bei Zweifel am Erfolg – wieder abstoßen. Aus dem Kursverlauf wird deutlich, ob die Organisation das Ziel für zu hoch, zu niedrig oder für realistisch hält.
Meistens bringen diese Prognosemärkte bessere Ergebnisse als die Bemühungen von Marktforschern. Unternehmen wie Google, Nokia, Microsoft und Hewlett-Packard setzen dieses Werkzeug mit Erfolg intern ein. Experten warnen allerdings davor, Prognosemärkte einzusetzen, wenn die Marktteilnehmer zu wenig relevante Informationen zur gestellten Frage besitzen, etwa beim Thema, wann ein Konkurrenzprodukt marktreif sein wird.

Kaizen

Japanisches Qualitätsmanagement-Konzept. Es steht für das kontinuierliche Bemühen um Verbesserung (japanisch: Kaizen) der Produkte und Prozesse insbesondere durch Einbinden der Mitarbeiter und das Bilden von Kooperationen.

Kapitaleinsatz

Verringert eine Firma ihren Bestand an Anlagevermögen (Maschinen, Güter, Beteiligungen oder Immobilien) oder Umlaufvermögen (Vorräte, Forderungen, Barvermögen), steigt der Return on Investment.

Kollektive Intelligenz

Damit wird die Möglichkeit der selbst organisierten Kooperation von Mitarbeitern durch moderne Kommunikationsmethoden bezeichnet. Hierarchie und Direktiven sollen dabei Nebensache sein. Finden Ideen genügend Begeisterte, entstehen neue Strukturen und Hierarchien auf Zeit, um das Projekt voranzutreiben. Ist die Arbeit erledigt, löst sich die Zweckgemeinschaft auf. Der Vorteil ist die große Flexibilität und die meist sehr hohe Geschwindigkeit, in der Projekte selbst in unübersichtlich großen Organisationen abgewickelt werden können.

Komplexitätsreduktion

Komplexität tritt in unterschiedlicher Form auf und schlägt sich insbesondere in den Gemeinkosten nieder. Bekannte Methoden, sie zu verringern, sind

• Kundensegmentierung (vermeidet unter anderem Streuverluste bei Marketingkosten);
• Sortimentsoptimierung (vermindert unter anderem die Kosten für die Präsentation und Lagerung des Angebots);
• Bereinigung der Lieferantenstruktur (reduziert unter anderem den Aufwand für die Koordination der Supply Chain).

Loose-Tight-Ansatz

Um den goldenen Mittelweg zwischen ausreichender Unternehmenskontrolle und genügend Selbstständigkeit für das Joint Venture zu finden, empfiehlt sich ein spezielles Unternehmensaufsichtsmodell: Der Loose-Tight-Ansatz. Bei diesem Prinzip sollten die Muttergesellschaften die wichtigsten Prozesse des Joint Ventures identifizieren, die eine Unternehmensaufsicht erfordern. Im zweiten Schritt wird für jeden dieser Bereiche offiziell festgelegt, wie weit die Kontrolle der Muttergesellschaft gehen soll.

Wie intensiv die Kontrolle sein soll, richtet sich dabei nach unterschiedlichen Kriterien. Wenn ein Bereich etwa für den Schutz der Aktionärsinteressen wichtig ist – zum Beispiel beim Performance-Management, also der Leistungsüberwachung, und bei der Kapitalverteilung – , sollte die Kontrolle sehr ausgeprägt sein. Andere Bereiche, die eher dem Tagesgeschäft zuzuordnen sind, erfordern häufig kurze Entscheidungswege und sollten deshalb eher der Verantwortung des Joint-Venture-Managements überlassen werden. Dazu gehört zum Beispiel die Preispolitik. Wichtig ist es, solche Bereiche vor dem Start der Kooperation zu definieren.

Mietsoftware

Statt komplexe Software zu kaufen und im Unternehmen zu installieren, bietet eine zunehmende Anzahl von Dienstleistern Programme an, die mit einem einfachen Web-Browser wie Firefox bedient werden können. Der Vorteil: Der Kunde muss weder ein Programm installieren noch Geld für neue Versionen ausgeben. Die Palette dieser auch „Software as a service” genannten Angebote reicht von Office-Produkten wie Google Documents bis zu komplexer Unternehmenssoftware wie dem Enterprise Resource Planning. Bezahlt wird dabei nach Zeit oder nach Anzahl der Nutzer.

Postkorbübung

Übung unter Zeitdruck, die Organisationstalent und Stressbewältigung überprüft. Bewerber sollen fiktive Schriftstücke eines Unternehmens nach Kriterien wie Wichtigkeit, Dringlichkeit et cetera sortieren. Ihre Entscheidung müssen sie anschließend begründen.

Prozesskostenrechnung (auch: Activity Based Costing)

Controllinginstrument, das schwer zuschlüsselbare Kosten auf der Basis von Prozessen im Unternehmen aufteilt.

RFID

Winzige Computerchips, die über eine integrierte Funkantenne Kontakt mit anderen Computern aufnehmen können. Auf diese Weise können vor allem in der Logistik Warenströme sichtbar gemacht werden, aber auch Personalausweise gelesen oder Bücher in einer Bibliothek automatisch ausgeliehen und wieder zurückgegeben werden. Sie sind Teil eines künftigen Internets der Dinge, bei dem nicht nur Computer und Mobiltelefone das Internet bilden, sondern auch Gegenstände wie zum Beispiel Autos, Lieferpaletten, Verpackungen, Reisedokumente und vieles mehr.

Rollenspiel

Übung, die typische Situationen aus dem Berufsalltag simuliert. Sie soll das Verhalten in kritischen Situationen ans Licht bringen. Der Kandidat muss sich in fiktiven Mitarbeiter-, Verkaufs- oder Kritikgesprächen behaupten. Oft spielt ein AC-Beobachter den Gesprächspartner.

Schulung der Mitarbeiter

Der Output des einzelnen Mitarbeiters und dessen Verständnis von Produktivitätsmanagement entscheiden maßgeblich über den Erfolg. Richtige und gute Schulung kann intern oder mit externer Unterstützung geleistet werden.

Six Sigma

Gesamtkonzept zum Qualitätsmanagement, Anfang der 70er Jahre in Japan entwickelt und an Begrifflichkeiten aus der Statistik angelehnt. Ziel ist es, die Fehlerquote bei einzelnen Prozessen oder Produkten so weit zu reduzieren wie möglich (maximale Standardabweichung vom Soll: sechs Sigma).

Soziale Netzwerke

Plattformen, um Menschen mit gleichen Interessen oder bestimmten Wissensgebieten zu finden. Jeder legt ein Profil von sich selbst an, zum Beispiel bei Xing, LinkedIn oder Facebook. Wer andere mit gleichen Interessen sucht, kann per Mausklick eine ganze Liste mit Kontaktdaten einsehen. Einige Unternehmen haben bereits begonnen, solche Systeme für den internen Wissenstransfer einzusetzen, darunter IBM und die Dienstleistungssparte der British Telecom.

Target Costing (auch: Zielkostenrechnung)

Instrument der Kostengestaltung. Das Ziel ist, die Kosten schon in den frühen Phasen der Produktentwicklung den Marktanforderungen anzupassen.

Value Pricing

Unternehmen orientieren sich bei der Preisgestaltung am Wert des Produkts für den Kunden statt an ihren Produktionskosten.

Wertanalyse

Analyse, bei der man von der Wirkung oder Funktion ausgeht, die ein Produkt oder ein Prozess haben soll. So lassen sich überflüssige Funktionen eliminieren und die kostengünstigsten Varianten suchen, um die erwünschte Wirkung zu erzielen.

Wertkettenanalyse

Analyse- und Gestaltungs-instrument, das Harvard-Professor Michael Porter entwickelt hat. Mit ihrer Hilfe lassen sich strategische Wettbewerbsvorteile und die relevanten Produktivitätstreiber eines Geschäfts ermitteln und Ansätze zur Optimierung der Gesamtproduktivität auswählen.

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Quelle: http://www.harvardbusinessmanager.de/extra/glossar/a-599776.html